Пример построения и анализа — Power. Branding. ru. С помощью данного примера матрицы БКГ предприятия Вы сможете без особых усилий оптимизировать ассортиментный портфель компании. Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в Excel и рекомендации по возможным выводам, которые должны быть сделаны в результате анализа матрицы БКГ. Рис. 1 Матрица БКГТеоретическая справка. Перед изучением примера матрицы БКГ рекомендуем прочитать подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием основных показателей и принципов работы матрицы БКГ, с рекомендациями по составлению идеального портфеля и интерпретации результатов. Первый шаг: Сбор исходной информации. Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу. Второй шаг: Расчет темпа роста рынка. Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. ![]() Например, производство посудохозяйственных товаров из стекла, металла или керамики. Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel. Для определения жизненного цикла товара и стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия будет рассмотрен.Казанского государственного архитектурно- строительного университета, тематическим блокам: ситуационный и отраслевой анализ предприятия. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании: матрица БКГ, матрица "МакКинзи". В качестве примера слабых сторон можно. 1.2 Матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и 2.2 Оценка действующей стратегии предприятия и перспективы. ![]() Анализ конкурентных стратегий для строительной организации Далее рассмотрим применение матрицы БКГ для предприятия. Борисова А.В. Применение матрицы БКГ в портфельном анализе на примере. Предметом исследования является стратегический анализ предприятия на примере ООО 'Строительное управление'. Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ). Примеры матрицы БКГ. Матрица БКГ строится следующим образом. Использование матрицы БКГ на предприятии. Матрица БКГ подразумевает, что, как правило, компании проходят полный цикл. Матрица БКГ создана основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group -- ведущая международная компания. Оценка финансовой деятельности предприятия на примере ОАО 'МТС'. Разработка мероприятий по его улучшению. Предметом исследования является стратегический анализ предприятия на примере. Матрица Бостонской консультативной группы ( матрица БКГ). Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка: если темп роста меньше 1. Третий шаг: Расчет доли рынка товара. Рассчитайте относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или «высокой». Если относительную долю рынка рассчитать невозможно из- за отсутствия информации, допускается использовать упрощенный вариант: если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента — ставьте «0»если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара больше доли ключевого конкурента — ставьте «1»Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж. Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, Вы можете определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ. На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса. Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли. Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки название товара, объем прибыли и суммарную прибыль на группу. Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп. Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии. Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и определите стратегию развития портфеля компании. Ключевые выводы должны описывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Основы)сбалансирован портфель или есть явные отклонения от идеального портфеля? Готовые решения. У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу». Твитнутьcomments powered by. Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО БЗЗД МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Дисциплина: Стратегический менеджмент КУРСОВАЯРАБОТА Тема: Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «БЗЗД» Выполнил: ст. МНЖ – 3. 2 Походяева Н. Е. Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД» 1. Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей» 1. Анализ технико- экономических показателей работы предприятия Глава 2. Стратегический анализ ОАО «БЗЗД» 2. SWOT- анализ предприятия 2. Модель 5 сил Портера 2. Матрица БКГ 2. 4 Модель «цена- качество» Глава 3. Оптимизация стратегии развития предприятия Список использованной литературы и источников Введение Все предприятия функционируют в условиях одновременного взаимосвязанного воздействия различных и многоаспектных факторов. Эти факторы находятся как внутри самой организации, так и вне ее. В свою очередь на некоторые внешние факторы организация (объективно) может также оказывать воздействие, но большинство из них находится вне зоны воздействия организации. Более того, некоторые факторы (например демографические, переход к интегрированной глобальной экономике, изменение в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации) так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организации. Поэтому современная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако стратегический анализ, если он и проводится в организациях, уделяет только поверхностноевнимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только в наиболее крупных и стратегически передовых организациях постепенно внедряют практику стратегического реагирования на возможное появление разрывов в среде. Большинство руководителей считают стратегическое управление необходимым только в условиях очень крупных (особенно транснациональных) компаний и для средних и мелких предприятий перспективное управление не представляет необходимости. В этом и кроется причина того, что большинство российских предприятий, не осознавая стратегических преимуществ и проблем, начинают бороться с проблемами по мере их реального проявления в организации. В то же время практически все осознают, что профилактические меры по уровню экономического эффекта гораздо выгоднее, чем превентивные меры по ликвидации проблем, но прилагать дополнительные усилия на эти профилактические меры не желают. В этом и состоит главная причина того, что российские предприятия имеют достаточно короткий жизненный цикл и часто переходят из одной формы в другую. Объект исследования – ОАО «Балаковский завод запасных деталей», г. Балаково . Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД» 1. Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей» В апреле 1. В это время на заводе работали всего 7 человек: директор, гл. Оборудование заказывалось с грифом . Первая очередь состояла из цехов: I- й механический, заготовительно- прессовый и сварочно- сборочный и вспомогательных служб. В это время завод подготовил и набрал кадры в количестве 2. Цех оснащен сравнительно высокопроизводительным технологическим оборудованием, которое в основном разработано конструкторским и технологическим отделами завода и изготовлено на нашем же заводе. Были разработаны и внедрены углепластиковые лыжные палки и телескопические удилища. В него вошли ОАО . Также предприятие производит товары народного потребления, многие из которых неоднократно становились лауреатами различных конкурсов и выставок. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор. Технико- экономический анализ предприятия Показатели, которые следует проанализировать, представлены в таблице 1. Год 2. 00. 2 2. Объем товарной продукции тыс. Стратегический анализ ОАО «БЗЗД» 2. SWOT- анализ предприятия Проведем SWOT- анализ предприятия. Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды Таблица 2- Сильные и слабые стороны деятельности предприятия Сильные стороны Слабые стороны 1. Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области Наличие большого количества старого, изношенного оборудования на предприятии. Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства комплектующих для промышленного оборудования Отсутствие отдельных самостоятельных направлений маркетинговой деятельности 3. Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих. Сравнительно низкая трудоемкость производства Трудности в организации сбыта большого объема продукции по эффективным каналам сбыта. Завоеванная доля рынка производства оборудования Недостаточная ритмичность отгрузки продукции 6. Удобное месторасположение предприятия относительно районов с предприятиями химической промышленности. Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – через территорию предприятия). Обеспеченность производственных цехов всеми необходимыми коммуникациями. Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования. Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню Высокий риск внедрения в производство продукции с неопределенной рыночной емкостью и отсутствием информации о реальном уровне спроса 1. Наличие организованной, талантливой и опытной команды управления высшего и среднего звена Отсутствие мобильности при изменении планируемой структуры ассортимента производства продукции 1. Стабильный уровень стимулирования персонала, положительная многолетняя динамика производительности труда Внешние благоприятные возможности Внешние угрозы предприятию Увеличение активности в химической промышленности России и стран СНГ Увеличение финансового цикла и срока дебиторской задолженности Расширение рынка сбыта подержанного оборудования для химических производств (комплектующие для которого производит предприятие) Снижение общей платежеспособности предприятий Сложившийся благоприятный имидж ОАО “БЗЗД” у потребителей продукции. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ОАО «БЗЗД». Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия и оно не может на них повлиять. Основной угрозой являются по- прежнему те, которые касаются потребителей (предприятия химической отрасли и ФГУП «Российские железные дороги») и состояния других потребляющих отраслей машиностроения. Модель 5 сил Портера Анализ конкурентной среды наиболее целесообразно будет провести при помощи модели Портера. Соответственно конкурентная среда в этих отраслях складывается под воздействием различных факторов. Поэтому следует говорить о двух конкурентных средах предприятия. Поскольку в данный момент складывается ситуация увеличения объемов производства полимерной и пластмассовой продукции, то проанализируем данную отрасль и рынки, на которых имеет место конкурентная среда. Рассмотрим, какие формы входных барьеров имеются в отрасли ОАО «БЗЗД». Причем на большинстве рынков работает несколько крупных заводов (входящих в различные холдинги) и множество средних и мелких фирм. Особенности производственного процесса отрасли таковы, что не требуют слишком дорогостоящего оборудования и сооружений. То есть можно говорить о среднем уровне фондоемкости производства. Но в данном случае входным барьером будет то, что, крупные фирмы, которые занимают большую рыночную долю, обладают специфическими технологиями и длительными хозяйственными связями с основными покупателями (региональными распределительными терминалами и оптовыми торговыми фирмами, а также предприятиями пищевой промышленности, для которой изготавливается тара). Поэтому можно говорить о наличии определенного барьера входа в виде капитальных издержек на оборудование и технологию. Но данные барьеры ограждают вход не в отрасль, а только на отдельные сегменты рынка с более высокими требованиями и соответственно с большей маржей. Именно на этих сегментах функционируют несколько наиболее крупных предприятий. Соответственно, чтобы войти в отрасль новые потенциальные конкуренты не будут иметь со стороны покупателей барьера при предложении своих продуктов. Следовательно, потенциальным конкурентам не потребуется увеличивать расходы на переключение потребителей на продукт нового конкурента (если не считать некоторых усилий по стимулированию сбыта и рекламе на этапе входа на рынок). Обусловлено это тем, что фирмы, имеющие самые сильные рыночные позиции, обладают достаточным объемом постоянных клиентов, что позволяет использовать объемы продаж для увеличения прибыли или оперирования ценами для активизации рынка. Новые предприятия, входящие в отрасль не имеют такого преимущества, что создает барьеры. Однако наличие стандартизированной продукции и хорошая маркетинговая программа новых конкурентов может позволить также получить эффект от масштаба производства. То есть в отрасли существуют различные привлекательные стороны, которые сравнительно доступны для всех участников отрасли и рынка. Данный вид барьера входа в отрасль в данном случае отсутствует. Емкость целевых рынков достаточно велика, а влияние на потребительское поведение фирм- продавцов незначительно. Кроме того, используются традиционные каналы распределения. Следовательно, все фирмы данной отрасли имеют одинаковые условия распределения своего продукта. В данном случае координация возможна только между наиболее крупными участниками (не более трех фирм на каждом целевом рынке).
0 Comments
Leave a Reply. |
AuthorWrite something about yourself. No need to be fancy, just an overview. Archives
November 2017
Categories |